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27. April 2026
Die sieben Schritte des Konsent-Prozesses
Konsent ist kein starres Protokoll, sondern ein flexibler Rahmen für gemeinsame Entscheidungen. Sieben Schritte führen von der Benennung einer Spannung über das Sammeln und Integrieren von Einwänden bis zur Entscheidung – die dann gilt, wenn niemand mehr einen wesentlichen Einwand hat. Dieser Beitrag beschreibt den Prozess im Detail und zeigt, wie er sich an unterschiedliche Situationen und Geschwindigkeiten anpassen lässt.
Die sieben Schritte des Konsent-Prozesses im Überblick
Konsent lässt sich in sieben Schritten beschreiben. Man kann sie in wenigen Minuten erklären. Hier sind sie:
- Spannung benennen
- Vorschlag machen
- Verständnisfragen klären
- Reaktionen hören
- Einwände sammeln
- Einwände integrieren
- Entscheidung
Nicht jeder Konsent-Prozess braucht alle sieben Schritte. Bei einfachen Entscheidungen reichen manchmal zwei oder drei. Es geht um Flexibilität – und um die Haltung, die hinter dem Prozess steht.
1. Spannung benennen
Wir nennen eine Spannung: etwas, was nicht gut läuft, was uns stört, was nicht zielführend ist, was eine wünschenswerte Verbesserung wäre.
Das kann ein Problem sein, das wir in unserem eigenen Leben beobachten und verändern möchten – zum Beispiel: „Mein Rücken tut weh bei der Arbeit.” Oder etwas, das die Gruppe betrifft: „Wir haben in letzter Zeit viel Unruhe in den Teambesprechungen.”
Wir beschreiben die Spannung sachlich, ohne Urteile, ohne Vorwürfe.
Das Nennen der Spannung führt uns und den anderen vor Augen, dass aus unserer Sicht etwas gemacht werden muss, damit es mir oder uns besser geht. Oder damit eine Aktivität oder ein Projekt besser läuft. Wenn eine andere Person eine Spannung benennt, diskutieren wir die nicht. Wir akzeptieren sie einfach als ihre eigene Sichtweise.
Sind mehrere Personen involviert, ist es gut, wenn in einem Blitzlicht jede Person ihre eigene Sichtweise kurz mit den anderen teilt – ohne Urteile, ohne Vorwürfe, einfach nur beschreiben, was sie sieht, wie sie sich dabei fühlt. Das können gegensätzliche Sichtweisen sein, und das ist auch gut so. So spricht jede Person für sich und wird in ihrer einzigartigen Sichtweise akzeptiert.
2. Einen Vorschlag machen
Die Person, die die Spannung benannt hat, macht einen Vorschlag: Wie kann die Spannung aufgelöst werden? Wie können wir das Problem lösen?
Nicht immer braucht es eine Spannung als Ausgangspunkt. Manchmal geht es direkt mit einem Vorschlag los – zum Beispiel bei der Frage „Was machen wir heute?” oder bei der Urlaubsplanung. Ein Beispiel aus der Gärtnerei: Am Morgen stelle ich vor, welche Aufgaben anstehen. „Mein Vorschlag: Wir gehen heute Salat ernten auf dem Feld.”
In anderen Situationen leiten wir Spannungen bewusst ab. Bei der Zielplanung im Rahmen des Teilhabeinstruments Berlin (TiB) zum Beispiel schauen wir: Wo fehlt etwas zur Teilhabe? Was brauchen wir? Aus diesen Spannungen entsteht dann ein Vorschlag für ein Teilhabeziel.
Manchmal sehe ich zwar eine Spannung, aber habe keine Idee, was man machen könnte. Dann könnten wir gemeinsam brainstormen. Wir formulieren gemeinsam einen Vorschlag.
3. Verständnisfragen klären
Wir können jetzt den Vorschlag besprechen. Als Erstes schauen wir, ob wir ihn überhaupt alle gleich verstehen, ob Klärungsbedarf ist, etwas ungenau oder unverständlich formuliert ist.
An diesem Punkt bewerten wir nicht, bringen keine Einwände, Bedenken oder Zweifel ein, sondern schauen wohlwollend und fragend auf den Vorschlag.
4. Reaktionen hören
Bevor wir formell Einwände sammeln, holen wir ein Meinungsbild ein: Wie geht es euch mit diesem Vorschlag? Was ist euer erster Eindruck?
Bei sensiblen oder komplexen Themen kann es helfen, den Widerstand auf einer Skala abzufragen: „Wo seht ihr euch auf einer Skala von 0 bis 2?” – 0 heißt kein Widerstand, 1 heißt mittlerer Widerstand, 2 heißt hoher Widerstand. Das gibt ein Gefühl für die Stimmung – und macht es leichter, danach konkrete Einwände zu benennen.
Dieser Schritt ist optional. Bei einfachen Entscheidungen kann man ihn überspringen.
5. Einwände sammeln
Jetzt kommt der Moment, Einwände, Bedenken und Zweifel zu sammeln. Jede der beteiligten Personen nennt, was ihr einfällt. Wir sammeln alle Einwände – auf einem Blatt Papier, einer Flipchart, oder einfach im Gespräch. Ähnliche Einwände können wir gemeinsam gruppieren.
Beim Salat-Beispiel: „Es regnet auf dem Feld.” – Ein klarer Einwand.
Es ist wichtig, dass jede Person ihre Einwände zeitnah benennt. So können wir vertrauen, dass niemand mit etwas zurückhält, später dann mit Vorbehalten überrascht.
6. Einwände integrieren
Jetzt gehen wir die Einwände durch, Einwand für Einwand, einer nach dem anderen. Wie können wir jeden einzelnen Einwand in den Vorschlag integrieren? Wie können wir den Vorschlag besser machen? Wie können wir es so machen, dass wir alle mit dem Vorschlag leben können?
Beim Salat-Beispiel: „Es regnet – okay, dann gehen wir ins Gewächshaus und ernten dort. Die Feldernte machen wir morgen, wenn es wieder trocken ist.” Der Einwand wird integriert, der Vorschlag wird besser.
Haben wir alle Einwände eingearbeitet, fragen wir: „Gibt es noch neue Einwände?”
Manchmal können wir Einwände nicht zufriedenstellend einarbeiten. Das ist okay. Dann hat die Person, die den Einwand eingebracht hat, zwei Möglichkeiten:
Sich zurücknehmen. Der Einwand bleibt bestehen, aber er ist nicht so schwerwiegend, dass er den Vorschlag verhindern muss. Die Person kann damit leben, wenn der Vorschlag trotzdem umgesetzt wird.
Aufschub vorschlagen. Wir vertagen die Entscheidung. Der Vorschlag kann in der Zwischenzeit testweise umgesetzt werden – oder er bleibt erst einmal auf Eis liegen, bis wir weiter diskutiert haben.
7. Entscheidung
Vorschlag annehmen oder ablehnen? Vielleicht gibt es von Anfang an gar keine Einwände: super, dann sind wir schon fertig. Ein Vorschlag gilt immer als angenommen, wenn es keine Einwände mehr gibt. „Keine ungeklärten Einwände” heißt: angenommen.
Der Vorschlag muss nicht der Super-Mega-Vorschlag sein, der alle glücklich macht. Es genügt, dass es keine wesentlichen Einwände gibt.
Wenn alle den Vorschlag wirklich mittragen sollen, kann es sinnvoll sein, die Widerstandsabfrage am Ende noch einmal zu wiederholen – insbesondere wenn noch offene Einwände im Raum stehen oder ein Unbehagen spürbar ist, das einzelne nicht formulieren können.
Wenn ein Einwand auch nach der Integration offen bleibt und die Person sich weder zurücknehmen noch vertagen will, kann sie den Vorschlag blockieren. Das ist nur möglich, wenn ein nachvollziehbarer, schwerwiegender Grund vorliegt. Zum Beispiel: Der Vorschlag widerspricht geltendem Recht, bestehenden Verträgen, dem Hilfeplan, übergeordneten Anordnungen oder grundlegenden fachlichen Standards.
Tempo anpassen!
Manchmal fallen uns Einwände erst später ein, nachdem der Vorschlag schon angenommen wurde. Das wäre dann eine neue Spannung, die wir benennen und in einem neuen Vorschlag nach Lösungen suchen müssten.
Wenn wir wissen, dass Einzelne in einer Gruppe immer etwas länger brauchen, Einwände zu benennen, dann können wir den Konsent-Ablauf auch auf mehrere Tage verlegen. Zum Beispiel: im ersten Treffen nur die Spannung benennen, Vorschläge überlegen und diskutieren; im zweiten Treffen Reaktionen hören und Einwände sammeln; im dritten Treffen Einwände integrieren und einen finalen Vorschlag entwickeln; und dann vielleicht sogar nochmal etwas warten, bis wir sagen: Jetzt ist der Vorschlag angenommen (oder abgelehnt).
Ja, das dauert unter Umständen lange. Aber es lohnt sich, denn am Ende sind alle im Boot. Niemand fühlt sich übergangen. Der Vorschlag kann ohne Widerstände umgesetzt werden.
Das ist das Grundgerüst. Sieben Schritte von der Spannung zur Entscheidung – flexibel einsetzbar, je nach Situation.
Im nächsten Text geht es um die Frage: Wann braucht man diesen strukturierten Prozess im Detail – und wann reicht die Haltung?
Hintergrund und Quellen
Konsent
Die Idee des Konsent als Entscheidungsprinzip stammt aus der Tradition soziokratischer Entscheidungsverfahren. Erstmalig bin ich durch Gespräche in einer intentionalen Gemeinschaft damit in Berührung gekommen. Die hier beschriebene Arbeitsweise ist meine eigene Adaption, geprägt durch die unten genannten Quellen.
Bockelbrink, B., Priest, J., & David, L. (2020). Soziokratie 3.0 – Ein Praxisleitfaden. Sociocracy 3.0. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02806-0_1
Buck, J., & Villines, S. (2017). We the People. Consenting to a Deeper Democracy. (2. Aufl.). Sociocracy.info.
Butler, C. T., & Rothstein, A. (1987). On Conflict and Consensus: A handbook on Formal Consensus decisionmaking. Food Not Bombs Publishing.
Rau, T. J., & Koch-Gonzalez, J. (2018). Many Voices One Song. Gemeinsam arbeiten, gemeinsam entscheiden mit Soziokratie. Sociocracy For All.
Strauch, B., & Reijmer, A. (2018). Soziokratie. Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. Vahlen.
Eine Kurzanleitung Konsent findest Du auf blog.konsent.berlin.
Widerstandsabfrage
Die Idee, Widerstand zu messen statt Zustimmung zu zählen, geht auf das Systemische Konsensieren (Paulus/Schrotta/Visotschnig) zurück. Die hier beschriebene Widerstandsabfrage ist eine eigenständige Vereinfachung für den Einsatz im Konsent-Prozess.
Paulus, G., Schrotta, S., & Visotschnig, E. (2022). Systemisches Konsensieren (6. Aufl.). Danke-Verlag.
Eine Kurzanleitung Widerstandsabfrage findest Du auf blog.konsent.berlin.
Autor: Joel Roerick
Creative Commons Zero 1.0 (Public Domain Dedication).
Veröffentlicht am 2026-04-28 auf joelroerick.com/blog/2026/04/konsent-schritte